Durante el quinquenio 1999 a 2004, y en consonancia con el Plan de Gobierno, la Superintendencia ha venido desarrollando anualmente y de manera continuada, un proceso de planeación estratégica con un enfoque tradicional de largo plazo, cuyo énfasis estuvo centrado en las actividades cotidianas de supervisión y no, en la identificación de resultados de impacto. Si bien es cierto, con este esquema de definición del plan institucional, se han producido avances sustantivos en el cumplimiento de nuestra misión fiscalizadora y en el desarrollo de la organización, fue preciso de acuerdo con el nuevo entorno, las exigencias por la modernidad y el logro de mayores niveles de eficiencia operativa, hacer un replanteamiento del modelo de gestión institucional, implantado hasta ahora.
En esta perspectiva y en el marco de la ejecución del Proyecto Consultoría para Implantar un Sistema de Planeación y Control, auspiciado por el Banco Interamericano de Desarrollo –BID-, en el segundo semestre de 2004, la Superintendencia inició la adopción de una nueva metodología de planeación estratégica, siempre de largo plazo, pero más moderna, por medio de la cual se arribó a la construcción de un cuadro de mando integral (CMI o Balanced Scorecard, en inglés), que de acuerdo con sus autores Kaplan y Norton, se desarrolla sobre la base de perspectivas, objetivos estratégicos e indicadores claves de gestión - KPI – (Key Performance Indicators).
En el contexto de esta metodología, un objetivo se entiende como la intención de responder institucionalmente a una exigencia en beneficio del servicio que se presta y del desarrollo de la organización, y un KPI, representa la unidad de medición a través del cual se puede controlar y dar seguimiento al objetivo, por esa razón, debe ser: medible y cuantificable en términos de calidad, cantidad y tiempo.
Es oportuno señalar, que esta herramienta, originalmente fue diseñada para empresas privadas, cuya motivación de invertir recursos en cualquier actividad radica en la obtención beneficios concretos, es decir, en la percepción de ganancias, que por supuesto son legítimas, de esta manera la implantación de dicha herramienta les facilita el control y el proceso de toma de decisiones para mejorar su gestión empresarial. No obstante, la metodología puede implantarse en organizaciones públicas, para mejorar su gestión institucional, haciéndole por supuesto, las adaptaciones pertinentes, en función de su naturaleza propia, sin perder de vista que tienen como fin último, devolver a la ciudadanía un valor público, coherente con su misión, que por cierto, es el elemento esencial que legitima su existencia y razón de ser.
Adicionalmente, cabe mencionar que esta metodología tiene la característica de enfocarse más en los resultados e impactos, que en el desarrollo de las actividades en sí, ya que éstas son únicamente los medios para llegar al fin deseado, y permite además, integrar de mejor manera las metas de gestión con el presupuesto institucional, mejorando así, los niveles de transparencia, eficacia y eficiencia operativas de la Institución.
En la Superintendencia, este proceso partió de la valoración y lectura del entorno, así como del diagnóstico de la Institución aplicado a todas sus áreas de trabajo, que sirvieron de referencia en la fase filosófica, para redefinir la misión, visión y valores institucionales, elementos que se convierten en orientaciones fundamentales para saber dónde estamos, qué hacemos, dónde queremos llegar, en que tiempo queremos lograrlo, etc., así como la plataforma de valores que sustentarían las actuaciones del personal de la organización, mismo que al final, es el que convierte en actividades concretas las aspiraciones institucionales.
Fruto del esfuerzo focalizador para identificar según la metodología, las perspectivas que contendría el CMI de la Superintendencia de Pensiones, esta fase filosófica se tradujo, al final, en 4 perspectivas, las cuales atendiendo su naturaleza de organización pública, en su orden son: 1) Usuarios impacto social; 2) Procesos; 3) Recursos humanos, aprendizaje y crecimiento; y, 4) Finanzas.
Posteriormente se identificaron para cada una de éstas, sus objetivos estratégicas individuales, que serían monitoreados y medidos a través de KPI, cuyo cumplimiento fue programado mediante actividades y proyectos específicos, plasmados en los cuadros operativos –CO- de cada unidad de la Institución. Todo este esfuerzo dio como resultado el Cuadro de Mando Integral de la Superintendencia para el período 2004-2009, cuyo mapa estratégico se muestra en el siguiente esquema:
Sobre esta base y con el propósito de definir el trabajo a desarrollar, a partir del 2005, se implantó dicho esquema, modificando con ello la manera de gestionar la labor institucional, con lo cual se dio un paso importante para transitar de una forma tradicional de hacer planeación, hacia una planeación estratégica moderna, entendido este proceso como uno de los claves para elaborar una estrategia participativa, no sólo apropiada por la dirección de la organización, sino también por todo el personal, ya que en términos generales señala el rumbo a seguir y define la forma cómo trasformar las iniciativas y recursos, en resultados concretos y visibles.
Como todo proceso lógico, después de la planeación, y con el fin de gestionar la estrategia definida, se continúa con la fase de ejecución, donde se pone a trabajar toda la infraestructura de la organización y combina acción con recursos, para generar los productos organizacionales y los servicios que se prestan.
Esta fase, es necesario medirla, controlarla y evaluarla, porque según los expertos dicen: “lo que se hace y no se mide es como si no se hizo”, por ello, se aplica el monitoreo y seguimiento al cumplimiento de lo establecido en el Plan de Trabajo Institucional, constituido por el por el CMI y los CO, lo cual se desarrolla de manera mensual, elaborándose los informes respectivos, para los cuales se toma como base la información que se obtiene de las diferentes unidades de gestión, mediante el uso de bitácoras en red que son alimentadas por los responsables de los KPI, en un tablero diseñado para tal efecto, lo cual facilita la toma de decisiones así como su proceso de retroalimentación y sirve de guía para saber si se va por el camino correcto.
Este método, además de ser moderno, está acorde con los cambios experimentados en esta materia a nivel del Plan de Gobierno, y es un apoyo importante para el control, la evaluación y la transparencia de la gestión pública, atendiendo criterios de sana administración, que procuran una mayor rendición de cuentas hacia la ciudadanía, y a la Superintendencia de Pensiones le ha presentado una gran oportunidad para mejorar su gestión.
*Coordinadora de la Gerencia de Desarrollo Institucional. Economista. Superintendencia de Pensiones.
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